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创新不是这么玩的

虎嗅网 2016/2/25 阅读 910


前几天在朋友圈里看了篇典型的“成功学”报道,大意是这样:


在某公认“成功”的创新企业内,某下属找上级诉说困难。听罢上级思索了几秒钟,然后说:你缺乏entrepreneurship,这个词的意思是“企业家精神”,所谓“企业家精神”,就是清楚地认定自己的目标,并且不讲困难,排除一切困难去达到。于是下属恍然大悟,原来要做好事情,自己缺的就是就是entrepreneurship,不要诉苦,要自己想法解决……

末了作者再归纳一番:就是靠这这种企业家精神,该创新企业获得了成功。

放开看,这就是当下典型的“成功学”报道:所有成功的企业背后,都有那么一两点最简单的“核心原则”,作者通过筛选出的一系列事例,证明这些核心原则的价值,并且把读者拐到沟里——原来创新企业是这么玩的,我缺的就是这个!

如果仔细思考,就会发现事情未必有那么简单。

首先,下属来找上级诉说困难,如果不是单纯的情绪发泄,通常说明他真的遇到了困难,那么上级应当设法了解困难,并且帮下级解决困难,这是上级应当负担的责任;如果下级诉说的困难是可以由他自己解决的,那么上级应当考虑下级的能力问题。

其次,“企业家精神”(虽然我会念entrepreneurship,但我还是不希望中文圈里过多使用这个法文单词,尤其是在不了解其词源和背景的情况下)的内涵非常复杂,比如德鲁克就重点说过,企业家必须要非常重视创新,尤其是价值创新。在这位上级的讲解里完全没有涉及到——如果他讲的是“企业家精神的重点之一是……”,都会完整很多。

再次,如果“企业家精神”就是“清楚地认定自己的目标,不讲困难,排除一切困难去达到”,那么红卫兵可以算是企业家精神爆棚了。在纪录片《八九点钟的太阳》里,一群重走长征路的红卫兵,在横渡黄河的船上遇到了波浪,于是大家纷纷掏出红宝书,一齐朗诵“下定决心,不怕牺牲,排除万难,去争取胜利”。最终,他们安全渡过了黄河。

看到这里,有独立思考能力的读者可能会说:“你讲的这些大家都知道,老生常谈”。确实是老生常谈,但我还是希望谈一谈,因为最近读过了《创新公司:皮克斯的启示》,作者也专门讲到这种现象,而且讲得比我好。

《创新公司》的作者是Pixar的元老艾德·卡特姆(Ed Catmull),整本书讲的并不是Pixar的辉煌经历,而是作者在Pixar成立以来的二十多年里,怎样在Pixar保持创新的动力的经验和反思。与其它“典型”企业创始人不同的是,Catmull是计算机图形学科学家出身,所以他的反思,比较少感性的冲动和华丽的包装,而更多了理性的成分。

回到之前的话题。Catmull在书中明确说:很多的成功都有运气的成分,甚至随机的运气占了很大成分,但是成功者往往愿意相信,是自己采取了某些措施导致了成功。加上成功之后许多媒体记者乐于采访和重述成功的过程,乐于从过程中总结出一两条精妙的“核心经验”,读者也乐于阅读这样的文章。但是,这种做法其实是相当有害的。“奥卡姆剃刀”原则看来符合人类的天性,很多时候却是靠不住的——就像长久以来大家觉得,行星的运行轨道应该是正圆形,这样才“最简单”一样。对复杂的工作,尤其是创新这样复杂的工作,做高度的简化,其实是削足适履。相反,我们应当承认自己的无知,应当学会面对意料不到的未知,应当学会承认随机因素的作用,应当学会变化。

Catmull的这些话,我是相当赞同的。在我看来,创新公司这回事,虽然有一些规律可循,但大多是概略性的否定规律,比如指出创新之路上的各种陷阱,而没有什么“成功模式”可以遵循。在创新的过程中,每天,甚至每时每刻,我们都需要基于实际情况具体问题具体分析,继而做出决策。这些决策很可能是千变万化的,很难看出什么规律。如果最终成功了,多半是因为找到了有足够素质和能力,能应对各种复杂局面的人,当然也可能是出于运气,在正确的时间点走上了正确的道路——当然这一切,并不妨碍记者甚至创新者本人在事后总结几条“精炼”的成功经验。

实际上,这也正是《创新公司》值得阅读的价值所在。Catmull在其中坦承了很多电影的制作过程,取得巨大成功的《玩具总动员》、《海底总动员》、《飞屋环游记》背后,其实有相当多的故事,有的一开始的剧本甚至与最终看到的样子完全不同。可贵的是,《创新公司》里并没有从“逐步靠拢正轨”的角度来讲解整个过程,而是讲解了Pixar的各种制度:怎么样组织智囊团来集体审查剧本,怎样打造坦诚的环境让大家接受意见,怎样决定放弃已有的成果从头再来…… 读完总的感觉就是,创新没有方法论,但营造适合创新的生态环境是有经验可循的,这样的生态环境更有利于创新的萌芽和成长。

最后讲讲这本书中让我印象深刻的几点经验:

要勇于招聘比自己强的人。刚开始工作的时候,作者对组织和招聘毫无所知,却有幸招聘到了相当有经验的阿尔维,他当时甚至都不知道怎么和阿尔维相处,结果阿尔维成了作者的挚友。这一点我非常赞同,我经常说,看一个人有没有管理能力和团队组织能力,就看他管理的人是不是比他更强,如果不是,他的能力肯定有限。

要勇于发现亮点掩盖的阴暗面,提早解决。在Pixar虽然有了《玩具总动员》那样的好的开头,但创意人员把技术人员当成“低人一等”的实施者对待,双方的对立情绪都很严重,Catmull却一直没有察觉。一次偶然的机会他发现了这个问题,并立即给予重视,通过一系列措施解决了这个问题,让大家能和平共处,这是保证Pixar后续成功的基础。这一点我也非常赞同,在很多公司,明明不同的团队之间存在着互相“较劲”,互相制造麻烦的情况,领导者或许视而不见,或许觉得无所谓,结果到关键时候往往造成重大后果。

要在“喂饱野兽”和“抚育婴儿”之间取得平衡。Disney的作风就是“喂饱野兽”:有那么多工作室,那么多设备,那么多人员,空闲一刻都是浪费,必须让他们全力开动起来,结果产生了不少的平庸之作。Pixar的作风则不是这样,因为“喂饱野兽”一味强调实施和流程,认为企业成功的要素就是日程,却忽略了创意——创意在诞生的时候往往是非常弱小甚至丑陋的,而且不亲身投入其中,根本不知道它的艰难,也无法预见最终能带来的成功。创新的管理者,必须能很好地平衡,从长远的目标考虑,时刻警惕哪些部门、哪些流程、哪些人占据了不恰当的分量,及时加以调整,这样才能创造出适合创新的生态,让创新诞生并顺利成长。


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