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什么才是好的合伙人关系?

小企 2021/8/30 阅读 97
创业之初,人单力薄,‌‌一没有钱,二没有资源,也不能开出足够有吸引力的薪酬待遇吸引人才,‌‌于是经常用合伙人这样的 title‌‌ 作为条件,希望找一个合适的、靠谱的人,如果对方自愿‌‌降低薪水‌‌和自己一起参与高风险的‌‌创业‌‌,那就更好了。 仅仅交换这些条件,就能找到想要的合伙人了吗?可想而知,合伙人在你心里的位置,只是找一个愿意少拿钱跟你一起干活的人吗? 如果不是,合伙人的标准到底是什么呢?你又为什么要找一位合伙人呢?
在我看来,合伙人关系的本质是一个人和另一个人之间的情感联结。合伙人之间相比能力互补,相互喜欢比什么都重要。
回过头来看,这个要求还是太理想化了。能力互补还是创业合作必然的现实起点。在现实中,我们不大可能说不管专业和能力需要,单纯地找一个彼此喜欢欣赏的人一起创业,哪怕是发小、同学,也还是要先考虑他能为这个创业公司发挥什么作用的。 创业观察中,我发现有些公司的合伙人之间虽然互相喜欢,但是他们反而更容易出现认知的盲区。因为彼此的喜欢与志趣相投,他们在对方身上看到的总是和自身同样多的东西。外面那些和他们不太一样的的知识、信息、建议,对他们而言,就像色、影之于盲人,是看不到的。这说明,仅仅是相互喜欢,相互打鸡血,共同憧憬美好前景,还不能建立起真正的关系。 现在我的思考是,合伙人之间只有达到可以交换痛苦、交换弱点的程度,才有可能形成真正的关系。 作为创始人,「挣扎」的时刻太多了,讲出隐匿在内心深处的事,需要在一个安全的边界里。告诉高管或者员工,可能会影响团队的稳定;告诉家人,虽然没什么可顾虑的,但因为他们不跟你身处同一个环境,不做同一件事情,没办法理解你,跟你商量。只有建立起情感关系的合伙人,才能毫无保留地交流,更好地面对弱点,面对真相。因为你们在一起是为了成就共同的事业,成就自己,其他的诱惑都让位于这个目标。 好的合伙人关系都有这种共性,因为彼此情感上的连接,能做到充分的信任和相互的依赖。
如果你的心力、能力、精力足够强大到一个人也可以,不是说创业必然需要有合伙人。但是如果你坚定地认为,从能力互补出发,并且渴望找到真正的创业合伙人的话,可以继续读下面的内容,看看什么才是好的合伙人关系,以及如何能够建立这样的关系。 
■  什么才是好的「合伙人」关系? 
要想有好的合伙人关系,建立起情感上的连接,做到这三点很重要。 第一,分享利益,更要分享权力 合伙人在工作期间确实能帮创始人承担很大的责任,按照最初的承诺,享受到了合伙人的利益,比如财务上的股权,但是如果没有享受过本该获得的权力,很难说找到真正合伙人的感觉。为什么一无所有的时候,大家心气很足,团结向前,而公司做大了、有钱了,权力的分享越显得稀缺呢? 有些创始人,相对于权力,他更愿意分享利益,比如股权等等。特别是做老大的人,不自觉地就会希望别人都听命于自己的意志,‌‌希望别人能表现更多执行力和忠诚度,并不愿意分享‌‌权力。
什么是权力的分享?让合伙人享有该有的话语权、决策权,怕你不同意,也会尊重对方的决定,让对方去尝试。试问一下,怎么能要求合伙人没有享受到应有的权力,就承担相应的责任呢?‌‌ 现实中我们经常看到的是,合伙人在公司成功上市后会选择离开。也许是因为他实现了财务自由,不想再承受繁重的工作压力而离开,更深层的原因我想可能是因为这个合伙人没有享受到该有的权力,以前都是因为利益关系坚持着。一旦公司上市,实现财务自由,但因为无法分享权力,让自己有更好的参与感、归属感、成就感,哪怕是自己参与创立的公司,也会因为落寞而舍弃。 
第二,承认自己的弱点,更要包容他人的错误 我们总是不太能接受自己的不好,出于一种「受害者心理」,想找到让自己「不好」的那个人,然后本能地把责任推卸给别人。有时候即便知道自己有弱点,也不愿意告诉别人,觉得分享弱点会降低别人对自己的信任和认可。 公司业务好,大家自然分享成功,分享成长的快乐,但更多时候面对的是业务的增长不利,业务推广乏力。比如创始人觉得自己的产品做的无可挑剔,而增长不利是合伙人的运营做的不好,导致很多公司的合伙人,在业务增长期好好的,在业务增长的瓶颈期却分手了。 人不是完美的,不管是创始人,还是合伙人,谁都无法做到尽善尽美,每个人都是有弱点的。承认自己的弱点,只是承认了人的不完美,当你把弱点告诉合伙人,你们不过是在交换看到的真相,然后共同面对、解决。 长期来看,不管平时犯了多少错误,一个公司之所以能有发展,其实就是干了少数几件正确的事。所以,除了承认自己的弱点,分享自己的弱点,更重要的是在这个基础上,包容别人因为那些不完美犯的错。  与其站在道德的高地评判他人,评判你的合伙人,不如努力超越自己的本能,超越情绪对自我的控制,做更好的人。创业,本身就是见识修行的成长过程,就人的成长性而言,没有什么比创业是更好的训练方式了。你学会同理心,你学会包容他人,理解他人,别人反过来也自然会包容你,陪伴你,支持你。 第三,分享机会,共同成长 创始人的成长本身就应该比合伙人成长的快。
 一个朋友用塔吊模型形容公司创始人的成长。一栋 100 米 30 层的大厦,需要 100 多米高的塔吊,但并不是一开始就是 100 米高的,而是一开始十几米高,随着所盖大楼的升高,塔吊靠液压装置升高,把支架推进去固定,塔吊随之一点一点升高,所以塔吊是长出来的。创始人创立公司,公司是创始人能力的培养皿,创始人能力的增加提升了公司的高度,公司培养皿的边界扩大,进一步培育了创始人能力的增加,形成「创始人能力和「公司成就」的正反馈飞轮。就像塔吊永远高于大厦,创始人的认知永远领先公司,也应该永远领先公司。因为如果你不变,就会成为公司发展的瓶颈。 除了这种应该,你也获得了比合伙人更多的机会。 当你开始创业,拿到融资,业务逐渐起步,公司所有的资源都会倾向 CEO,你会认识更多的人,接触更宽广的视野,尤其一些活动只有 CEO 有机会如何如何。获得更多机会,当然会比别人成长的更快。比如,只有 CEO 允许加入投资机构被投公司的群里,你会直接拿到过来人的第一手建议,有机会跟行业的大牛面对面交流;你也会有时间接受别人的要求出去上课、学习、社交。你出去的时候,你的合伙人在干什么呢?可能还在办公室带着团队加班,赶项目的上线。 除了自身学习成长的动力,如果真的把他当做合伙人,作为创始人,你愿意把一些机会分享给合伙人吗?你收到一个有价值活动的邀请,会不会想到让他也去?而不是感受到合伙人的成长不足,第一反应是合伙人的上进心不足,不愿意像自己把更多的时间、精力花在思考公司的事情和个人成长上。 分享权力的另外一面,是分享资源、分享机会,不然合伙人也会感到落寞,甚至会觉得没有存在感。创始人越来越多的站在聚光灯下,出去听到风声雨声回来就埋怨公司的滞后性,自己参与做具体事情的频率却越来越低。 一个正向的秩序应该是 CEO 主动分享资源分享机会,合伙人也分享东西给团队,最后整个公司呈现的是向上的生长状态。 想想,当初别人为什么会与你一起参与这份事业?是带着初心出发,成就一份事业,成就彼此,因此,你们之间不是追随的关系,不是高与低的关系,而是有情感连接的伙伴。你们一起分享权力,分享痛苦,分享机会,共同成长,所以千万不要让追随成为合伙人关系的绊脚石。
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